Opvattingen

Een adviseur is zo nuttig als de opdrachtgever wil dat hij is.

Er zijn maar twee goede redenen om een externe deskundige in te schakelen:

  1. er is binnen uw eigen organisatie een tekort aan de benodigde deskundigheid en/of
  2. u wilt een onafhankelijk oordeel.

Het nut of de toegevoegde waarde van een externe deskundige wordt, behalve door zijn eigen professionaliteit, in zeer belangrijke mate bepaald door de ruimte die hij van zijn opdrachtgever krijgt. De bestuurder moet bereid zijn stevig tegenspel te ontvangen. Hierbij staat het belang van de organisatie als geheel en niet in de eerste plaats dat van de bestuurder voorop. Bedoelde bereidheid is voor mij een belangrijke voorwaarde om een opdracht te aanvaarden.

Kent u uw eigen oogkleppen al?

De ver doorgevoerde specialisatie van taken in moderne organisaties is geen nutteloze modegril maar een absolute voorwaarde om hoogwaardige diensten en producten doelmatig voort te brengen. We moeten ons wel specialiseren omdat de kennisgebieden steeds omvangrijker worden en omdat mensen nu eenmaal niet veel dingen tegelijk goed kunnen doen. Bovendien is ons vermogen om met ingewikkelde en veelomvattende informatie om te gaan beperkt. Om alles een beetje overzichtelijk te houden en de onzekerheid te begrenzen, delen we de waargenomen werkelijkheid in hapklare brokjes op. Hierbij gaan wij - zonder dit in de gaten te hebben - onzorgvuldig te werk. Ontkenning van feiten, vertekening van informatie, selectief waarnemen of onthouden en het via kronkelige redenaties invoegen van informatie in eigen, vertrouwde denkschema’s zijn veel - onbewust - toegepaste methoden om de werkelijkheid verteerbaar, dat wil zeggen herkenbaar en hanteerbaar te maken. Op deze wijze passen wij effectieve strategieën toe om onze onzekerheid te beperken. Bovendien is ons denken een trouwe volgeling van onze hoop, ons verlangen en dus ons eigenbelang. Kritische controle van de resultaten van onze eigen denkactiviteiten is zwak ontwikkeld.

Zo ontstaan bij iedereen vooringenomenheid, blinde vlekken, belemmerende overtuigingen en oogkleppen. Staat u hierbij wel eens stil en bent u zich bewust van uw eigen (mentale) dwaalsporen??

Conflictmijding is verstandig, tegenspraak onmisbaar

De beperkingen van ons denkvermogen (zie ‘oogkleppen’) bieden niet alleen verrassende verklaringen voor ons gedrag, maar vormen ook zwaarwichtige redenen om mensen die met grote verantwoordelijkheden zijn belast, aan leiding, toezicht of controle te onderwerpen. Het staat immers vast dat wij allen, ongeacht onze opleiding, kennis, ervaring, intelligentie of positie, fouten maken. Omdat de draagwijdte van beslissingen in de top genomen zo groot is en de schade van foute beslissingen overeenkomstig, zouden juist topfunctionarissen alles moeten doen om de kans op fouten zo klein mogelijk te maken. U moet dan denken aan diverse vormen van (verplichte) verantwoording en overleg, waarbij in mijn ogen de informele varianten het meest effectief zijn. Ik doel op constructief-kritische en stevige ‘tegensprekers’.

Bestuurders en topambtenaren moeten ervoor zorgen enkele van zulke types in hun onmiddellijke nabijheid met een topfunctie te bekleden, in plaats van de meelopers, ja-knikkers en vleiers die, het zij toegegeven, voor aanzienlijk meer rust en bevestiging zorgen. Misschien dat vervulling van de eerstkomende vacature een goede gelegenheid biedt om zo’n ‘tegenspreker’ eens uit te proberen. Ook het periodiek raadplegen van externe deskundigen is in dit verband waardevol.

Besturen doe je er niet eventjes bij.

De talrijke affaires zowel in de publieke als in de private sector - met de kredietcrisis als spectaculair voorbeeld - hebben de kwaliteit van besturing en toezicht hoog op de agenda geplaatst. In onze moderne samenleving spelen (grote) organisaties een dominante rol. Onvolkomen bestuur inclusief toezicht kan verstrekkende gevolgen hebben en diezelfde samenleving is kritisch geworden en eist dat deze organisaties adequaat verantwoording afleggen over haar doen en laten.

Nu er (terecht) zoveel aandacht wordt geschonken aan ‘zich verantwoorden’ zullen beide partners in zo’n besturingsrelatie, te weten het bevoegd gezag (de minister, het college, het bestuur, enzovoort) en de bestuurder/manager aan wie (een deel van) de verantwoordelijkheid wordt overgedragen, goed moeten nadenken hoe, wanneer en waarover verantwoording moet worden afgelegd. Door de besturingsketens heen (verticaal in de hiërarchie maar ook binnen horizontale toezichtsrelaties) wordt èn bestuurd èn verantwoording afgelegd, activiteiten die nauw met elkaar verbonden zijn. De nadruk ligt maar al te vaak - verklaarbaar maar ten onrechte! - op zaken die kwantificeerbaar en meetbaar zijn.

De (eind)verantwoordelijkheid voor een grote en in diverse onderdelen opgesplitste organisatie is geen kleinigheid. Het uitoefenen van zo’n verantwoordelijkheid doe je er niet even bij, het vraagt expliciete en deskundige aandacht. Het gaat mij bij deze verantwoordelijkheid om de actieve variant: de bestuurder draagt niet alleen de verantwoordelijkheid maar moet tot actie overgaan en deze verantwoordelijkheid ook uitoefenen! Dit uitoefenen van de verantwoordelijkheid voor een organisatie noem ik besturen.

Ik heb een instrument ontwikkeld en diverse keren toegepast, de zogenaamde 'besturingsaudit', om de zwakke plekken in de besturing en de verantwoording van de organisatie(s) op te sporen. Kent u deze zwakke plekken van uw eigen organisatie?